何金明:零售巨头的光辉岁月(2)

来源:江西网络广播电视台 编辑:谢瑜林 发布: 2015-07-09 08:58
他依靠超人的胆略和智慧,锐意创新积极进取的本色,以及对市场敏锐的洞察力和独树一帜的先进管理方法,用十余年的时间,带领他的团队从一家小商店发展成为国内极具成长性和影响力的大型零售业集团。他就是何金明。

沃尔玛“遭遇战”冒险扩军占上风

无论是何金明还是他创办的人人乐,与外资连锁零售公司“边打边学”的过程,根本不在预料之中,而是恰好狭路相逢。

1999年6月,与家乐福的战争尚未完全平息,全球最大的零售公司美国沃尔玛,就宣称11个月后要在深圳南山区开一家经营面积为21000平米、号称亚洲最大的购物广场,选址距离人人乐只有150米。

走还是留?何金明再次徘徊在十字路口,思量过后他选择留下。这次的原因不再如往昔般简单朴素,经历过与家乐福的一役后,何金明意识到,竞争是不可回避的,他希望通过这场竞争使人人乐更具生存能力。

按照沃尔玛的计划,这家购物广场将在2000年下半年开业。要想与之抗衡,人人乐必须先扩充规模,以其他店的利润来全力贴补直接对抗沃尔玛的店面。

“我们的公司很小,更不能把赌注只压在一家店上。”何金明说。于是,人人乐决定在沃尔玛从选址到开业的11个月的空当内,投资8000万元,以最快的速度抢开两家新店。经过深思熟虑后,他首先将目标聚焦在深圳福田区,于1999年11月开了人人乐的深圳福田店。由于担心福田店的选址失策,无法保证利润,他又决定脱离深圳,跳到另一个二线城市以分散风险。2000年4月,人人乐在广东惠州又抢开了一家门店。

零售业一般不会在刚成立两家店就选择跨城市,并且在市场培育期,80%的大卖场是没有利润的。行业人士当时就判定,这是个损招,会令人人乐雪上加霜。然而,惠州店开业第一天就人山人海,更令人大跌眼镜的是当天竟然做出了将近400万的销售额,何金明暗自松了一口气。

此时,距离沃尔玛开业只有11天的时间了,却发生了一件令何金明和他的团队至今记忆犹深的事情。

财大气傲的沃尔玛并没有把人人乐放在眼里,在距离人人乐超市13米处竖立了一块大招牌:沃尔玛向前100米。此举让人人乐的员工感到了羞辱,仿佛重重地挨了一拳。

何金明借这个契机,把他的团队带到这块招牌下,充分激发他们的情绪。他们大声宣誓,一定要为民族商业争这口气。“沃尔玛帮助我激励了团队,当晚,我们就用冷焊机把那块招牌切了,用货柜车把它拖到滩边,沉到大海去了。”

紧接着,他们开始紧锣密鼓地进行战略研究。何金明预计,沃尔玛对顾客产生的开业效应将非常之大,要用促销效应来打掉它的开业效应,就不能只用常规的促销办法。

多年来学习家乐福的经验让他想出了一个绝招:做购物节。在沃尔玛开业的第一周,人人乐进行了七天不同商品类别的购物节,比如生鲜购物节、食品节、洗化节、家电节。

“实际上我们很清楚,自己拥有的资源不如它,但伤其一指不如断其一臂,只要高度集中,每天集中一处打,其他按兵不动,就有可能赢。”何金明表示,这招让沃尔玛始料未及,急忙跟着人人乐进行调整,但此时竞争开业的效应已经基本被人人乐的猛烈攻势所抵消了。

可6800平米的店,又怎么能长期和沃尔玛2万多平米的店竞争呢?在狠狠给了沃尔玛一个下马威后,何金明开始了新的担忧。

扩建是当务之急。“当时舆论已经站在沃尔玛这边,我们担心一装修,就会让他们误会我们由于不敌竞争而关门歇业,对顾客和供货商造成不好的形象。”沃尔玛开业两个月后,何金明和他的团队认为时机已经成熟,便开始筹备闭门扩建的战略。

在关门装修之前,人人乐用了十天的时间向沃尔玛全线发起了价格攻击,27000多种商品全线降价,到了第十天甚至有的商品已经打了5折,毛利率只有2%。不出何金明的预料,沃尔玛不得不接受直面竞争,对商品进行了大幅降价。到了第十天,人人乐突然宣布,关门装修,这让沃尔玛措手不及。

“我们策划的时候就想过,沃尔玛接下来可能会有两种反应。第一种,他一看上当,赶快把价格调起来,反差太大会令沃尔玛丢掉顾客形象。第二种,不把价格迅速调整而慢慢回调,同样中了我的计。”何金明得意地说。

在零售行业,一般开新店的周期是4个月,最快的也不会超过3个月。何金明却向员工提出,争取一个月就装修完毕。他又通过供货商放风来迷惑沃尔玛。“供货商是零售业信息的最佳传递者。我跟他们说,人人乐四个月以后重新开业,麻烦你们四个月以后准备商品。这个信息就很快传到沃尔玛那里去了。”

沃尔玛瞅准人人乐还有四个月的装修时间,便迅速把商品价格上调。而人人乐的员工却在疯狂赶工。他们不出卖场不洗澡,在空调的风管上面铺上纸皮,轮流在上面睡一两个小时,最后竟创造了21天扩建成功的奇迹。

沃尔玛也很担心对手的扩建进程,每天都派人打探店铺的装修情况。何金明为了麻痹对方,所有设备都选择凌晨时段运入,然后便“闭门造车”。他故意在门店的卷闸门外面堆着垃圾不运走,其实所有的商品已经上架,促销价格都安排好。

21天以后,人人乐突然在蛇口电视台和深圳的大小报纸上刊登广告:人人乐明天开业。这天晚上,卷轴门前的垃圾终于全部清走,第二天清晨闸门一开,宽敞的购物大厅里灯火通明,促销的商品琳琅满目,价格非常地优惠,而沃尔玛则因为没有防备,又一次被“狡猾”的人人乐算计了。

沃尔玛中国时任营运总监李成杰不得不承认:“在中国,能与沃尔玛面对面竞争,并继续发展的公司,只有人人乐。”

“走中部炸两翼”蜂窝式扩张

当人人乐凭借三间店在深圳站稳脚跟后,何金明在同高层讨论下一步战略时,提出了“立足深圳,扎根广东,面向全国”的口号,引来了一片嘘声。仅开了三家店就想打入全国,他的团队一致认为绝对不可能。

人人乐对市场环境发展空间进行了研究,决定选择竞争最弱的地区、市场空间最大的地区、成本最低的地区。人人乐制定了“走中部炸两翼”的战略部署。“当时我们的实力是不够去攻打对手防御最强的地方。”何金明解释说。

他把中国分成六大区块,华南、西南、西北、华北、东北、华东,并在每个板块中制定一个区域中心。华南中心是广州,西南中心在成都,西北中心在西安,华北中心特意避开竞争激烈的北京而选择了天津。

占领战略区域中心,就能形成这个区域的优势。人人乐将异地扩张的第一站选择在西安。2000年12月24日,人人乐走出广东,西安购物广场开业。

当人人乐在西安开到第7家店,形成绝对优势,他才开始移师南下,攻打成都。2003年,人人乐先后进入成都、天津等区域战略中心开设卖场。

2005年,家乐福高调进入西安,提出三年内在西安市开27家卖场,人人乐与家乐福再次狭路相逢。而令人瞠目结舌的是,人人乐花了10个多月的时间,让家乐福进入西安的第一家店关门歇业了。

这是家乐福进驻中国后的第一次关店。西安店的店长和相关高层被全体免职,店长由于找不到失败的原因,气急败坏地带领管理团队在西安最繁华的东大街举牌抗议,并把责任归结于上帝。家乐福的全球总裁贝鹤能也对此琢磨不透,曾经特意请教何金明个中缘由。“原因很简单,我们在西安已经开了7家分店,形成了拳头,你只伸出了一个指头,我这个拳头想怎么打就怎么打。就好比家乐福是一匹狼,但是十几条恶狗扑上来狼也招架不住。”何金明说。

十余年的风雨历程,十余年的奋力拼搏,成就了人人乐今天的辉煌。截止时间2013年6月30日,人人乐已在全国开设门店124家,网点遍布广东、陕西、四川、天津、重庆、广西、福建、湖南、江西等省区的数十个大中城市,总营业面积超过180万平方米,并初步完成了华南、西北、西南、华北四个营运大区的全国发展战略布局。2012年营业收入超过129亿元,位居中国连锁百强企业第40位(2012年)、中国零售百强企业第38位(2012年)和中国企业500强第321位(2013年)。

未来3至5年,人人乐门店数量将扩展到200余家,经营面积超过280万平方米,销售规模超过260亿元,并成长为全国优秀的大型现代零售企业集团和民族商业龙头企业。

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